La valutazione delle performance è uno dei temi più antichi della gestione del personale, ma anche uno dei più difficili da rendere davvero utile: quasi ogni azienda riconosce che misurare il lavoro conta, ma poche possono dire di essere soddisfatte del modo in cui lo fanno. È dentro questo scarto, tra l’importanza dichiarata del processo e la fatica quotidiana di applicarlo bene, che si inserisce «Le persone, prima dei numeri», il volume di Giorgio Maria Tagliagambe presentato a Tirana davanti a una cinquantina di imprese.
Fondatore di Elelco a Milano e della realtà sviluppata in Albania, Tagliagambe parte da un’idea precisa: la valutazione non dovrebbe servire a classificare le persone, ma a capire dove possono crescere. «Gestita come si deve, la valutazione serve a migliorare la qualità del personale, perché fa emergere le lacune e dà a ciascuno la possibilità di colmarle», spiega.
Il “come” e il “cosa” da tenere separati
Una delle premesse del libro è che sotto la parola performance convivono dimensioni diverse, spesso confuse nelle aziende: da un lato i comportamenti, cioè il modo in cui una persona lavora, collabora, gestisce le responsabilità e contribuisce al funzionamento del gruppo; dall’altro i risultati, cioè ciò che quella stessa persona ottiene in un determinato periodo. Separare il “come” dal “cosa”, spiega Tagliagambe, è il primo passo per costruire campagne di valutazione efficaci.
Nel volume il concetto viene chiarito con un esempio concreto: un commerciale può chiudere il proprio budget al centotrenta per cento in un anno favorevole per il settore e apparire brillante sul piano dei risultati, ma se per raggiungere quel traguardo ha incrinato i rapporti con i clienti, lasciato indietro colleghi più giovani o indebolito il lavoro del team, la valutazione dei suoi comportamenti racconta una storia diversa.
Guardare solo ai numeri significherebbe premiarlo senza riserve, mentre guardare solo ai comportamenti rischierebbe di penalizzarlo ignorando ciò che ha comunque ottenuto; tenere separate le due dimensioni permette invece alla persona e al suo responsabile di avere un quadro più completo per ragionare sul futuro. Da qui discendono i tre modelli descritti nel libro: valutazione basata sulle competenze, valutazione fondata sugli obiettivi e modello misto, oggi tra i più diffusi nelle aziende strutturate.
Dal voto al colloquio
Tra i passaggi più concreti del libro c’è anche il modo in cui assegnare i giudizi. «Si usa una scala da uno a dieci, ma conviene limitare i voti possibili da cinque a otto», osserva Tagliagambe. La ragione è evitare che il giudizio venga deformato da simpatia o antipatia, ma anche riconoscere una contraddizione spesso ignorata: «Valutare con degli uno o dei due un dipendente significa anche darsi degli sciocchi: l’hai scelto tu, l’hai assunto tu, e adesso vale due?».
Dietro la scelta tecnica c’è un principio preciso: la valutazione ha senso se lascia spazio al miglioramento. «Un cinque è recuperabile, è un voto che dice alla persona che può migliorare», chiarisce Tagliagambe. Un punteggio da bocciatura, al contrario, certifica soltanto un fallimento e trasforma la misurazione in graduatoria, mentre il suo valore dovrebbe essere quello di far emergere lacune su cui lavorare.
Il rischio, su cui il libro insiste, è che tutto si riduca a un adempimento: questionari compilati di corsa, commenti generici, voti identici anno dopo anno, colloqui liquidati in pochi minuti. Proprio il colloquio, invece, è indicato come il momento decisivo della campagna. «È la cosa più importante della gestione delle performance», spiega Tagliagambe. Per non ridurlo a una formalità, il volume propone la regola del tre più tre: tre punti di forza e tre aree di sviluppo, ciascuno legato a un esempio concreto, perché dire a qualcuno «devi essere più proattivo» resta un’etichetta vuota, mentre richiamare un episodio preciso può trasformare il giudizio in lavoro reale di miglioramento.
L’AI come supporto, non come giudice
Nel processo può entrare anche l’intelligenza artificiale, ma solo con un ruolo di supporto. Su campagne con centinaia di schede, il sistema può produrre sintesi, riconoscere anomalie e indicare i casi da approfondire, lasciando però l’ultima parola a chi interpreta i dati. Il libro ricorda il caso di un gruppo bancario in cui i giudizi più bassi in due filiali non dipendevano da un calo reale delle competenze, ma dall’arrivo di un responsabile più severo.
Per questo ogni esito prodotto dal sistema resta un’assistenza da verificare, mai una decisione automatica. L’intelligenza artificiale può aiutare a leggere grandi quantità di informazioni, ma non può sostituire la responsabilità umana nel comprendere contesti, persone e conseguenze delle valutazioni.
Quando sono i dipendenti a valutare l’azienda
Nel libro c’è anche una prospettiva opposta: non soltanto l’azienda che valuta le proprie persone, ma le persone che valutano l’organizzazione in cui lavorano. HRBIS Performance prevede campagne rivolte ai dipendenti per raccogliere, in forma anonima, il loro giudizio su clima interno, chiarezza degli obiettivi, rapporto con i responsabili, strumenti disponibili, spazi di lavoro e senso di appartenenza.
L’anonimato, in questo caso, non è un semplice impegno dichiarato ma una garanzia tecnica: il sistema verifica che ogni dipendente possa rispondere una sola volta, ma registra le risposte solo in forma aggregata, senza consentire a responsabili, direzione o ufficio HR di risalire alla singola persona. È una condizione decisiva, perché solo quando chi risponde sa di non poter essere riconosciuto può esprimere davvero ciò che pensa.
Per l’azienda il valore è concreto: un’indagine di clima ben costruita permette di individuare disagi, criticità organizzative e segnali di malessere prima che diventino conflitti, cali di motivazione o dimissioni. Letti per sede, reparto o funzione, i risultati aiutano a trasformare una sensazione diffusa in un piano d’azione preciso, ma il valore più importante resta culturale: chiedere ai dipendenti che cosa pensano, garantire l’anonimato e dare seguito a ciò che emerge significa riconoscerli come interlocutori, non soltanto come destinatari di una valutazione.
Il punto è lo stesso dichiarato dal titolo: i numeri servono, ma da soli non bastano. «Una valutazione fatta per giudicare e poi archiviare è tempo perso», conclude Tagliagambe. «Fatta per migliorare, diventa il modo in cui un’azienda dice alle persone che le considera».
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