Nell’hospitality italiana il tema del personale è diventato centrale, soprattutto durante le stagioni di maggiore lavoro: molte strutture fanno fatica a completare gli organici, altre riescono ad assumere ma poi non trattengono le risorse, altre ancora dispongono di persone valide che non sempre vengono messe nelle condizioni di esprimere il proprio potenziale. È qui che la gestione interna diventa una leva concreta di qualità, continuità e risultato.
Valorizzare le persone per far funzionare meglio l’hotel
«Oggi è cambiato il modo in cui le persone, soprattutto i giovani, percepiscono il lavoro: molti non sono più disposti al sacrificio incondizionato, a meno che non ne vedano l’opportunità, e non è sempre una questione di compensi, ma di gratificazione, senso di appartenenza e motivazione», osserva Ilenia Cenciotti, direttrice operativa di Maugeri Consulting.
Il punto, quindi, non è solo cercare personale, ma costruire un ambiente collaborativo in cui chi lavora in albergo comprenda il proprio ruolo e si senta parte di un progetto, in quanto una nuova risorsa inserita senza indicazioni chiare rischia di muoversi per abitudine, mentre una persona accompagnata, formata e ascoltata può contribuire in modo più consapevole all’esperienza dell’ospite.
Per Giovanni Maugeri, fondatore e CEO di Maugeri Consulting, ogni figura operativa ha un impatto diretto sulla percezione della struttura: un cameriere, un addetto al bar o una governante ai piani non svolgono soltanto una mansione: incontrano il cliente, intercettano esigenze, trasmettono attenzione e rappresentano l’identità dell’albergo. Se coinvolte nel modo giusto, queste persone diventano parte attiva della qualità del servizio e anche del risultato economico.
Formazione, ascolto e responsabilità
Formare non significa limitarsi a spiegare una procedura, ma aiutare le persone a capire gli standard dell’hotel, le priorità del reparto e il valore del proprio contributo; anche la correzione rientra in questo percorso, purché venga gestita con equilibrio: un richiamo può diventare utile se aiuta a crescere, mentre la mortificazione finisce spesso per generare distanza, insicurezza e minore attenzione verso l’ospite.
Il tema riguarda anche la composizione delle squadre: il Financial Times, in un approfondimento sull’hospitality britannica, ha evidenziato il crescente interesse verso gli over 50, sottolineando il peso di esperienza, affidabilità e capacità relazionale.
«Anche in Italia molti albergatori guardano con maggiore attenzione alle persone sopra i 50 anni, perché spesso hanno esperienza e sanno gestire il rapporto con il cliente. Non significa contrapporre giovani e adulti, ma costruire squadre più equilibrate», commenta Cenciotti.
Un metodo per trasformare il gruppo in squadra
Il valore di questo approccio emerge anche nei casi concreti seguiti dalla società: Ilenia Cenciotti cita il percorso di un responsabile food and beverage, indicato con il nome di fantasia Paolo, considerato inizialmente una figura critica per il reparto e arrivato quasi al licenziamento. «Attraverso un lavoro di affiancamento, ascolto e responsabilizzazione, quella stessa persona è diventata una risorsa per l’organizzazione e ha contribuito a rendere il gruppo più coeso», conclude.
Per gli hotel, quindi, il tema del personale non si esaurisce nella ricerca di nuove figure: conta anche la capacità di riconoscere il valore di chi è già presente, chiarire responsabilità, migliorare la comunicazione e creare condizioni di lavoro più ordinate. In questo percorso, il supporto di consulenti esterni può aiutare l’albergatore a leggere la squadra con maggiore lucidità e a trasformare le persone in una leva concreta di qualità, reputazione e crescita.
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